您现在的位置:首页 >> 拖拉机械

三一重工闪电战拿下国际制高点

2021-11-17 来源:南阳农业机械网

“三一重工”闪电战拿下国际制高点

“三一重工”闪电战拿下国际制高点2012-05-22 |   战略决定企业存亡。"三一重工"的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗,并把它称为继1989年初创、2003年上市之后的第三次创业。在海外一向注重内生性增长的"三一重工",为何此次快速出手?国际化使多少中国优秀企业梦断他乡,"三一重工"的海外战略能出奇制胜吗?  事实上,"三一重工"已经进行了10年的国际化,一直以来,并不顺畅。  从2003年起,"三一重工"在全球建立了近170家销售分公司,2006年至2011年,"三一重工"更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设海外产业基地,而直到目前,回报寥寥。  对多年探索的"三一重工"来说,此时在海外市场,急需破局之举。  机遇垂怜。一直苦于找不到合适并购对象的"三一重工",终于等来了2011年年底普茨迈斯特有意出售的消息,这当然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的国内外工程机械行业巨头的目光。  最终,"大象"创始人施莱希特和CEO诺伯特.肖毅在与"三一重工"的沟通和参观交流后,颠覆了此前他们对中国世界工厂的印象,落锤"三一重工"。  其实,对"三一重工"而言,收购德国"大象",还有更深层的战略考量。  在2005年前后,三一重工集团的国际化已经取得了一些进展,不过是集中在南亚、中东和北非等地,市场占有率尚小。此时,出于战略考虑,董事长梁稳根和"三一重工"总裁向文波决定把产品出口到欧洲,毕竟欧洲是工程机械的策源地和心脏,其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。  但是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面,较之这些竞争对手,"三一重工"在尖端技术和研发、国际化运营管理经验、对欧洲商业环境的了解等方面仍有不小差距。  "通过此次收购,'三一重工'毫无争议地拥有或成为了一个世界级品牌。"向文波对此表示。  此次并购案,让"三一重工"的国际化进程提速5至10年。  战略破局  当然不仅仅是一起并购案这么简单,或许你可以将之理解为"三一重工"撬动新战略的起点。  其实,"三一重工"历史上的前两次创业,无论是1989年初创还是2003年上市,无不受益于战略抉择的正确性。  1986年,"三一重工"前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接材料厂,靠制造人造金刚石、特种材料等起家。当年虽然利润不菲,但"野心"很大的创始人梁稳根却非常苦恼:同为湖南民企,"三一重工"和远大空调又几乎是同时起步,为什么"远大"一下子就能够做到20亿元,而"三一重工"却还不到1亿元?即使把全国的金刚石市场都垄断过来,也只有10亿元。原因就在于"三一重工"选择的产业扩张空间有限,再加上涟源所在地域较为偏僻,交通不便,企业经营环境受制约,无法孕育出世界级的企业。  1991年,向文波加入"三一重工"团队,他与梁稳根的想法不谋而合,都认为亟需调整战略。经过两年多的调研,又多次召开专家论证会,最后梁稳根同意了向文波的"双进"战略:进入中心城市--长沙;进入大行业--工程机械业。接着,上市和股权分置改革又成为"三一重工"再创业的新起点。  经历了重重考验的"三一重工",如今走到了它最重要的节点--国际化。国际化,令多少优秀的中国企业折戟沙场。一直以来,"三一重工"坚守"先唱国歌再唱国际歌"。而今在国内市场取得第一位置的"三一重工",如何唱就这首国际歌?  继1月底宣布收购德国普茨迈斯特后,"三一重工"在海外布局上再次出手。2月28日,"三一重工"与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立两家合资公司,合资公司之一--三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙,投资总额9亿元人民币,注册资本为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利,投资总额400万欧元,注册资本为200万欧元。两家合资公司,双方均各占50%的股权。  "三一重工"的海外战略,已经有自主建厂、海外并购、成立合资公司三驾马车并行了。此前的2009年1月,"三一重工"斥资1亿欧元,在德国科隆建立欧洲研发中心及机械制造基地,2012年"三一重工"又有海外合资、并购两件大事。今后,"三一重工"将会有更多的带有MadeinGermany,MadeinUSA,MadeinAustria的产品,出现在世界各地。  熟悉"三一重工"的人都知道,"三一重工"有一套完整的企业文化理念和管理模式。"三一重工"是否会将其推广至海外呢?"并非如此,关键是做好本土化。""三一重工"高层对此表示。事实上,"三一重工"在德国建厂,遇到更多的是水土不服:对"中国"品牌的不信任、语言障碍、"混血"团队文化差异等等。  "我们收购'大象'后,基本完整保持原有团队和海外营销渠道,初期仅派少数几个管理人员进入而已。""三一重工"高层对媒体表示。  站稳高端  这种专注高端市场的做法,贯穿了"三一重工"此后的发展历程。基本上"三一重工"进入工程机械的每一个细分市场时都会选择利润最丰厚的产品类型。例如,进入压路机市场时选择的是就是大吨位、双钢轮振动压路机。这样的战略导向与中国制造最常见的依靠规模经济获取价格优势的思维方式大相迳庭。德国管理学家、"隐形冠军"之父赫尔曼.西蒙2009年首次访问"三一重工"时曾经惊叹:三一泵车使用的核心部件都是价格高昂的欧洲品牌。其实早在1999年"三一重工"还很弱小时,生产的第一代泵车,采用的就是奔驰底盘和道依茨柴油机。专注价值而非价格的竞争取向,为企业的可持续发展能力和品牌形象打下良好基础。  不过,要站稳高端市场是需要真材实料的。以"三一重工"最重要的产品品类混凝土泵而言,如果以绝对的技术实力而言,德国普茨迈斯特一直到今天仍然是全球领先者;如果以价格而言,一些国内中小企业的产品显然更有优势。那么"三一重工"这样的企业竞争优势究竟在哪里?奥妙似乎就在二者之间:一方面,他们更贴近客户,更了解中国客户的需求,这是前者一直没有做好的;而另一方面,他们有迅速满足客户需求的技术创新能力和服务能力。这是后者很难做到的。  例如,"三一重工"不断推出臂长更长、泵送效率更高的产品并且不断宣传,表面上看似乎是企业好大喜功,事实上却迎合了中国近10多年来高速城市化背后大拆大建的效率需求。  又比如,"三一重工"在高端受众较为集中的大众媒体大量投放广告。这样的做法在发达国家的同行看来几乎不可理喻,因为成熟市场的工程机械客户主要是租赁商或者专业的建筑公司,购买决策非常理性。但是国内大量的客户都是新进入建筑行业的中小业主,对于工程机械的了解并不比普通消费者强多少,所以会有对所谓大品牌的"晕轮效应"。  成本"的优势还存不存在?"三一重工"能不能像当初了解它的中国客户那样洞察新的市场?"三一重工"的管理能力和企业文化可不可以驾驭和凝聚一个真正全球化的庞大组织?对这些"霸得蛮、耐得烦"的湖南人来说,后面更精彩。